羊毛衫外贸企业转型的痛与纠结
厦门市凯蒂服装有限公司主要从事羊毛衫的制造出口，曾经与绝大多数传统外贸企业一样，主要为海外品牌做贴牌代工，饱尝利润低下的痛苦;也曾在全球金融危机下遭遇生死困境。但经历了两次痛苦的转型后，凯蒂不仅顺利打开了外贸高端市场，还大大提高了后端供应链能力。日前，凯蒂服装总裁林惠璇分享了外贸企业在转型过程中所经历的纠结和付出的代价。
2005年，凯蒂服装创立，创始人林惠璇，是一个内心比较强大的女人。
当时的凯蒂主要为美国企业代工低端羊毛衫产品。凭借当时外贸市场的红火和林惠璇将近20年的服装生产经验，凯蒂成立不久就接二连三接到订单，生产线一片如火如荼。
但在业务旺盛的背后，却也隐藏着诸多的风险：低端产品利润空间有限，大量人力物力被浪费，企业长期处于加工制造环节，核心竞争力严重缺乏。2008年，全球金融危机爆发，外贸环境逐渐恶化，这些问题凸显，凯蒂订单量大幅减少。
这种情况下，林惠璇开始了凯蒂的第一次转型，将产品的定位由低端转变为中端。
她首先淘汰了一批工作量大但利润小的订单，优先处理中高档订单。随后，她又主动停掉对一些中型百货公司的供货，开始专供精品店、高级品牌商。
林惠璇希望以此抓住优质客户，并通过品牌质量高端化的方式提升产品附加值。但实际上，这种转型让凯蒂付出了极大的代价，并遭遇了诸多困难。
首先转型造成了凯蒂大量原有低端客户的流失，订单总量大幅减少。其次，生产设备陈旧、员工职业技能低下、企业管理水平不足等问题造成凯蒂无法适应高端产品的生产，生产效率低下，工厂产量锐减。最后，订单的减少、生产困难的加大也造成了部分员工和管理层的心理动摇。
“那时候工厂的产出非常慢，以往每天能生产2000件，现在可能只能生产200件。不仅仅是因为员工的业务操作跟不上，更严重是他们心理素质不行，责任心不足、也缺乏品质观念。另外，工厂的管理也跟不上。” 林惠璇说道。
为此，林惠璇开始狠抓后端供应链的管理，经过半年多的艰难磨合，凯蒂的生产才重新走上了正轨。
2011年，凯蒂开始第二次转型，进一步加大高端产品的比重，并完全放弃了外贸低端市场。林惠璇透露，05到07年，凯蒂90%以上的产品是低端产品，目前高端产品占比超过30%，中端产品占比60%，低端产品占比已不足10%。这次转型磨合的时间也超过半年。
与此同时，凯蒂产品定位转为中高端后带来的好处也逐渐凸显。首先单笔订单的利润空间大大提高。凯蒂主销低端产品时，单件商品的平均售价在6-7美元，净利润在8%-10%之间;现在单件商品的平均售价提高到20-30美金，净利润约30%。
其次，舍弃一些低价值订单，大大释放工厂的生产压力，企业有更多的资源和精力处理优质订单，从而培养了一批实力更强，需求更稳定的客户。
而林惠璇最看重的则是后端供应链的整体提升，包括企业管理水平以及员工的责任态度的增强。
“以前看起来工厂蒸蒸日上，每天开工都很足，但实际上不仅利润不高，而且员工身体吃不消。现在我们在销售额不降反升的情况下，全厂工人加班的时间还平均减少了一个小时。” 林惠璇表示。
另外，每一次的转型也逼迫着林惠璇不断地去拓展新市场和新客户。成立之初的几年，凯蒂80%以上的订单来自美国，现在法国是凯蒂最大的市场，其次是美国和中东，另外英国和日本等国家每年也为凯蒂贡献大量的订单。
去年，凯蒂仅通过B2B平台环球市场拿到的一笔法国订单，总额就超过700万元。不再依赖单一市场，也进一步降低了凯蒂的经营风险。
在稳定了外贸市场之后，凯蒂从2012年开始拓展国内市场，但又遇到了很多问题。凯蒂按照国外市场的经验，一开始就将产品定位为高端，却发现迟迟无法打开市场，产品销量远低于预期。
“国内市场比外贸市场竞争激烈得很多，也无序很多。消费者现阶段更多看重的还是价格。市场整体不太成熟，也较为混乱。外贸的很多经验都不管用了，我们正在从头学起。” 林惠璇表示。
为此，林惠璇决定从今年起，将内贸产品定位在中低端，从头再来。她希望，两三年以后，凯蒂来自内贸市场和外贸市场的销售额可以各占到一半。凯蒂正面临着一次新的转型。
